第两百八十九章（2/3）
打造的华为！
假如没有老任，华为的成功也就无从谈起。即便在百年华国企业史上，他也算是一个醒目的异类。
一方面，他勤奋、偏执、性格暴烈、杀伐果断，建立起威震四方的商业帝国；另一方面，他又像极了那些宗教史上的苦修者，通过欲望的禁绝和严苛的规则，来无限接近自己心中的上帝。
谷灅
什么叫成功？
是像世界上那些历经磨难、甚至历经战火洗礼的企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
有一点要说明，而且是要很严重慎重的说，那就是在华国，华国的制造业企业普遍利润较低，要知道百分之六十以上的制造业企业集中在技术含量较低的低端制造业，这些制造业面临较为恶劣竞争环境——
首先，企业不掌握核心元器件的生产和技术，导致企业与供应链上游的议价能力较低，直接后果是利润大量被产业链上游剪羊毛。
其次，客户不掌握在自己手里，不直接的掌握客户需求，产品是否“适销对路”完全依赖甲方，也就是经销方。
最后，由于行业门槛低，导致的同质化竞争严重，竞争手段主要是依靠价格与和甲方的议价能力较低。
在波特的五力模型中：这类企业与上下游的议价能力都不强，潜在竞争对手进入门槛低，竞争同质化严重。如此不利的情况直接导致了企业利润较低。
更加雪上加霜的是在国家房价持续上涨、人力资源成本持续增加的情况下，在国与国的竞争环境中，制造业优势也逐渐湮灭了。
目前的话我国的发达城市的人力资源成本已经是是其他发展中国家的三到七倍了，地价更是高的离谱。
面对如此严峻的形势，国家层面意识到华国的制造业需要一次转型，提出了“一带一路”，“智能制造”、“全民创新、万众创业”、“华国制造2025”“创新绿色发展”等进行战略引导。
春江水暖鸭先知，老板们其实最能感觉到企业的生存环境正在逐渐恶化，生存空间逐渐被压缩。
所以只要稍微有点理想的老板都会去想办法，但是，在事实上摆在他们面前的方法并不多。改革开放以来的第一批老板能想到的最有效、最直接的办法就是：建立和甲方、客户的稳固的关系。
因为搞关系是老板们一直以来赖以成功的、固有的、被企业发展反复强化和证明了的、老板本人最为擅长的，具有华国最特色的办法。
所以有时候啊，老板们的成功经历强化了他们的思维模式，他们一般都是重度路径依赖症患者。
亲密的、稳固的、长期的客户关系肯定有利于改善企业的经营环境，特定情况下也能成为企业的核心竞争力。
但是这种关系很少能成为企业快速成长的动力。这种策略的一个较为严重的问题是是其不稳定性，最近股市受到美联邦制裁事件影响的供应链企业有很多家，股价应声下跌。
没上市的作为单一客户的企业相信也不少。核心竞争力的最好位于企业内部，比较方便培养和把握。另外一个问题是培养过于亲密的关系有一定的道德和法律风险。
那么怎样的战略有助于打破这种生存环境被压缩的状况呢？
传统的企业管理认为可行的途径有两条：第一个办法是，新产品买给老客户，办法集中在新产品开发也就是研发上；第二个办法是老产品卖给新客户，办法集中在市场开拓上。
企业市场是核心竞争力的力图在第二条路径上突破，研发有优势的企业力争在第一条路径突破。沿下图中的第三条路径突破的企业，十家里面基本要赔十家，如果一定要挑战地狱难度，商业上可以从金融上考虑收购，技术上可以考虑合作研发。
事实上很少有企业能够同时具备这七种产出，百分之八十的企业的研发产出集中在第二层的层次。
在第二层的基础上向金字塔上端、下端每前进一步都是研发管理中结构、方法、组织和与之相适应的营销、生产、物流、采购、售后服务的巨大变化。
这些变化可以视为企业的一次脱胎换骨式的变革，绝不是企业某个部分的自我升级，而是企业整体的痛苦蜕变。
换句话说，这种变化一定是涉及到企业一把手推动的，需要顶层设计的，时间周期较长的，需要按节奏投入资源的企业战略变革。
五种开发很有必要。
首先技术开发：世界上的大多数基础科学和技术的发展有赖于高校和科研院所，企业介入的研究层次一般是围绕这些基础科学和技术的工艺和产品的开发。即使是这样，这个层次的研究可依然具有很大的不确定性，企业实力不强大到一定程度绝对玩不起这个层次的研发。开
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